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为什么企业有很多流程制度,却没有用?

企业的管理无非是人和事的管理。对人的管理,笔者认为,组织才能管好人;对事情的管理,笔者认为,流程才能管好事。

大部分企业对于事情的管控都明确了用流程化的方式进行标准化的管理。

然而,企业实现“流程管事”的过程并非一帆风顺,企业的流程革新如隔靴搔痒。

有的企业的流程建设依然不健全,如,缺乏基础的流程建设或流程设计不合理等等;有的企业有非常健全的流程制度,但并未给组织效率的提升提供帮助,因为人员的习性未得到改变,团队的职业化水平未得到提升。

企业的流程建设要怎么做?本文从企业流程建设的6 个现状讲起,帮助企业做到“知己知彼”,才能在流程建设的道路上“百战不殆”,真正实现“流程管事”。

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流程建设陷入两个极端

流程建设的两个极端:要么很多,要么很少。

有的企业的流程建设非常完善,有公司级、部门级、岗位级。

以ISO9001 为例,一级文件就是质量手册;二级文件就是程序文件,包含9001 所要求的6 个程序文件。

文件控制、记录控制、内部审核、不合格品控制、纠正措施、预防措施;三级文件就是支持性文件或管理制度之类,包括作业指导书、检验规程、管理办法、管理制度等等。

特别是强调制度管人的企业和大企业,在流程建设上追求完美性。

但实际上,流程的适用、落地比完美更重要。一些企业,包括大企业、上市公司,其中一个核心的需求就是要求老师帮忙系统梳理企业的流程文件。

因为企业从创立到壮大,有些文件已经不适用了,有些过于冗余而不能被执行到位。

相反的是,有的企业流程制度非常少,该类型的企业往往采用领导式管人的方式,这些企业已习惯于用领导的威严、经验去做管理,随着企业规模的壮大,慢慢察觉需要流程制度来支撑企业向前发展,于是东拼西凑,但依旧没有形成系统。 流程文件的多和少对企业都是不利的,这是我们看到的两个极端。

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形成了许多“孤岛式”流程

有一则故事,讲的是在俄国的一条道路旁,两个人在忙活:一个人拿铲子每隔三公尺就挖一个坑,跟在他后面的另一个人,又把前一个人刚挖好的坑回填起来。

如此反复的持续着,两个人忙得满头大汗。

有个路人看见了,很奇怪地问挖坑人:“为什么你刚挖好坑,后面的仁兄就又把它回填起来呢?这样岂不是白白耗费力气了?”

那位俄国人抹了一把头上的汗水,说:“我们在种树。我负责挖坑,第二个人负责放树苗,第三个人负责埋土,不巧的是负责放树苗的人今天请假了。

我们有自己的做事原则,我们不过是各负其责罢了。”

你听了这个故事可能会哑然失笑,说故事里的俄国人真是死脑筋。

先别顾着笑俄国人,这样的故事在企业管理中也是时有发生的,比如,企业里面越来越多的“孤岛式”流程。

很多企业制定的流程往往在执行的过程中会形成一个一个的“孤岛”。比如,采购部买物料,什么时候买回来,买多少,买回来的物料合不合格?

只有采购部自己知道,人力资源部、生产部、PMC 部、技术部、品质部之间的流程相互不集成、不共享,形成了一个个“孤岛”。

所以,在企业中经常会出现,表面上看起来都在按流程办事,但真到出现问题的时候,好像谁都没有责任。

文中俄国人种树的故事也许听起来像一个笑话,其实在很大程度上印证了企业当中存在很多“孤岛式流程”的现象。

表面上看起来,挖坑的人和填土的人都没有错,都在按流程办事,都在做自己的职能职责范围内的事,但却造成组织效率的巨大浪费。

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流程没有进行端到端的设计

很多企业的流程设计是断裂的,没有进行端对端的设计。端到端的设计强调的是整体的思维。比如,我们一个产品的研发流程,很多企业在做研发流程的时候就盯着怎么把这个产品开发出来。从功能结构、样品、试产、量产,大部分企业的研发流程到量产就结束了。

做研发不要关着门来做,从端对端的思维看,产品研发的前端可以延伸到市场、客户需求。而研发流程的后端是什么?或者说研发的终结点在什么地方?大部分企业把产品量产了以后或者把产品交付给客户后当做研发流程的末端。其实,研发流程真正的结束应该是以产品生命周期的完结为节点。

所以,我们可以看到可口可乐公司建立了废弃塑料瓶回收工厂,它是从全价值链在考量流程的设计。再如,苹果公司建立了废弃手机电子元器件回收工厂。其实这个工厂根本不创造价值,但为什么还要建立呢?

因为到产品生命周期完结的时候,就能够知道一个消费者从最开始购买产品到使用产品,到最后这个产品不能用为止,整个过程活动的链接,哪一个环节会出问题,有助于企业进行流程的改善和组织的建设,有助于管理者进行全价值链的思考,找到价值点。

随着商业模式的不断演进,随着社会的不断发展,我们各行各业的价值增长点,它也许在随着这些外界因素的变化而不断地推移。有些做化工的企业,也许化工本身不挣钱,或者讲利润没那么高,但是化工相关的行业,它那个矿山原料的开采可能很赚钱。

这就是价值链,它一定会随着各种外界因素的变化,不断地推移。所以,我们的流程设计要从整体设计、全价值链考量。

组织效率考虑不足

管理者,请思考一个问题:我们进行流程建设的目的是什么?毫无疑问,是为了解决问题,是为了给企业创造价值,是为了提高企业的组织效率。那么,如何判定企业的流程是否有价值呢?制定制度或流程本身难以证实价值,其价值源于这个流程制度是要解决什么问题?这些问题如不解决,会给公司带来多大隐患或损失?如能通过制度或流程解决,又能给公司能带来多少价值的收益?这才是制订制度与流程的价值所在。然而,大部分企业都缺乏对流程设计价值的思考,缺乏对组织效率的考量。

比如,客诉流程。很多企业的客户投诉流程非常得冗长,我经常开玩笑说,很多企业的客户投诉流程实为“客户投诉不成功流程”。

因为流程节点有数十项,很多客户一看,心想算了,我不投诉了,太麻烦了。

表面上看起来企业节约了成本,企业没有因为客户的投诉而造成损失,但问题是,你流失的是一个客户,原本可以持续为你企业创造价值的资源。

“部门墙”“部门堡垒”严重相互推卸责任

因为“孤岛式”的流程越来越多,相互之间不链接,各个部门表面看起来各司其职,实则各自为政,没有问题则相安无事,一有问题,则相互推卸责任、扯皮。

管理人员相互抱怨多,落地动作少

很多企业都会请培训老师对管理者进行培训,也会把企业的管理者送出去学习,进行思想上的启迪,所以,大多管理者都有着丰富的理论知识储备,开会的时候,讲的理论都是一套一套的。

也有很多老板跟我讲过:

“老师,我企业做过许多的培训工作,不是说培训不好,培训很好,但仅仅是学了理论,不能在企业里面落地,大家开会的时候,谈起问题头头是道,分析问题逻辑清晰,语言描述也是非常精准,但就是没有解决问题。”

员工的素质都很高,管理人员也都挺有水平的,但是落地执行能力差。很多企业开会的时候,总会有相互推诿,相互扯皮的现象,老板坐在旁边,听着大家讲得都有道理,问题也都知道在哪里,但谁去解决问题,最后似乎都落到了老板身上。这其中的根本原因就是落地执行能力差。流程的落地、员工的执行,这也是企业流程设计过程中需要重点关注的问题。

当你企业制定一份新的流程制度的时候,你想好了如何让它落地吗?万一员工不执行,怎么办?

结语

流程建设要有整体思维,进行端对端的设计;流程建设要横向链接各个岗位,打破“部门墙”,避免形成“孤岛式”流程;一份好的流程制度不在于完美,而在于落地、执行,在于给企业创造价值。你,明白了吗?

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