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丰田汽车员工思考能力的培育

文|李建、刘明星、王思杰

提到丰田汽车公司,大家最容易联想到的是“TPS、精实(lean)或Just In Time”等,与“如何有效制造”有关的词汇,给人一种“丰田公司只重视生产系统”的印象。但是这只是一个面向而已。丰田公司之所以能够不断地提升该公司的生产力,最重要的关键在于“培育可以自我思考、自主行动的员工”。亦即,丰田公司强大竞争力的源泉在于“人才培育的能力”。这意味着丰田公司“拥有把员工培养成可以独立思考,解决问题的know-how”。丰田公司是如何办到的?

丰田公司的人才培育,大致上可以分成以下几大部分:“①人才培育思维”“②思考能力的培育”“③做事热忱的培育”“④沟通与团队能力的培育”“⑤领导人才的培育”。

过“问题解决的过程”培育人才

能自我思考的人才越多,企业就越强。需借助人们思考能力的“问题解决过程”,是绝佳的教育训练道场。问题本身并非问题,问题没有被解决才是问题:在TOYOTAWAY(丰田学)中,改善被列为重要支柱。丰田公司认为人才是透过“问题解决”的过程培育出来的。所谓“问题解决”指的是“针对问题,锁定真因(真正的原因),针对真因构想和实施改善对策,并维持效果的过程”。而人才培育是一种自己发现问题,学习解决问题的过程。而在作法上,丰田公司是“透过上司的引导,让部属养成从事物的本质来思考问题的习惯。”而上司的职责就是“培育可以自己思考问题,并解决问题的部属。”

丰田公司“问题解决的8大步骤”:在丰田公司,改善问题时会依循问题解决的方法。问题解决的方法由以下的8大步骤组成:①问题的明确化:理清问题所在。②现状掌握:对问题进行层别(即分门别类),锁定出要改善的问题。

③制订目标与改善计划:制订改善想要达成的目标与改善计划。④要因分析:锁定真因——真正的原因。⑤思考对策:针对真因思考改善对策。⑥实施对策;⑦确认并评估改善效果:⑧标准化:落实改善的成果,并水平展开到其他部门或现场。

察觉、急着想改善、扎根

问题解决最初的步骤是“察觉问题”,上司的角色是促进部属察觉问题,让部属逐渐成长。

反复地进行“察觉→急着想改善→扎根”的循环:所谓“察觉”指的是透过“目视化”,让问题容易被察觉出来。所谓“急着想改善”系指,一旦问题被凸显出来之后,人们会急着想改善的心情。所谓“扎根”就是改善结果的扎根,提高现场管理的水平。丰田公司之所以能够拥有强大现场能力,其秘诀在于反复地执行“察觉→急着想改善→扎根”的循环。反复多次地进行这个循环后,可以让现场的员工养成思考的习惯,训练他们察觉和解决问题的能力。如此一来,企业的现场能力就可以逐渐培育起来。

“应有的状态”与“现状”之间的落差就是“问题”:为了解决问题,首先必须察觉到“问题”所在。在丰田公司的问题解决过程中,所谓的“问题”指的是“应有的状态”与“现状”之间的落差。所谓“应有的状态”指的是“被期待的状态”或“希望达成的状态”。例如,公司设定的各种“标准”或策略目标,都可以视为是一种“应有的状态”。所谓“现状”指的是“实际的状况、实际上的做法或结果,或者如果这样做的话,可以预料到的状态”。以品质不良率为例,假设“不良率1%”是应有状态,而现状不良率是3%的话,则两者之间的落差(2%)就是问题。

“指出应有状态”是上司的职责:在丰田公司中,让部属反复地执行“察觉→急着想改善→扎根”的问题解决循环是上司的职责。上司应该指出“应有的状态”,促使部属察觉问题。例如,某个部属对某个作业进行改善,改善结果是作业时间为1分10秒。如果改善之后,作业速度真的变快了,此时上司首先应该先对部属说:“这个改善作法,真的很棒!!”亦即,上司应该对部属的改善流程或作业方法做正面评价和肯定,并赞美部属。这些举动非常重要。接着才对部属说“有没有更好的方法呢?”,亦即促使部属朝更高的目标迈进。上司的职责就是指出更高的“应有状态”。例如,可以对部属说“能不能在1分钟之内就完成呢?”。一旦“应有状态”被指出来,部属就可以激发部属急着想要解决问题的热情。而在问题解决的过程中开始动脑筋思考想出解题的智慧。

先从“收拾——整理、整顿”开始做

整理、整顿是问题解决的第一步!实施整理、整顿并维持在干净整齐的状态,一旦发生问题马上就可以一目了然。

促使部属察觉问题的机制——“任何问题都可提案”:丰田公司的领导干部花很多心思在“如何让部属察觉问题,以及问题解决能力”上。其中一个机制就是“任何问题都可提案”的机制。这是一种“把任何在现场发生的小问题写在纸上提案出来”的机制。相关单位可以制作出如下表所示的窗体来汇整提案的问题,并做问题解决的追踪和管理。值得注意的是对策负责人一定要很明确,才不会推卸责任。对策之后提案人要针对改善对策进行满意度评比,这样负责改善对策的人才不会敷衍了事。

透过整理整顿让现场“可视化/目视化”:不知道改善的方法或无法顺利推动改善的职场,大多是问题被隐藏,没有被凸显出来使然。凸显问题时,最重要的是要让现场“可视化/目视化”。所谓“可视化/目视化”指的是“藉由组织内的信息共享,促进早期发现现场的问题、效率化和改善”。5S是很有效的可视化/目视化手法,尤其是整理和整顿。

追查“真因”比追查“原因”重要

只解决掉问题的可能发生原因,而非解决掉其“真因”——问题的真正原因,相同的问题会一再地发生。让不熟参与追查真因的过程,可以培育部署的能力。

反复地问5次为什么:如前所述,丰田透过8大步骤来解决问题。其中第④步骤为“要因分析”。在丰田公司中,从诸多“要因”中,找到“真因”的方法就是反复地问5次为什么(why)。

上司的职责是“诱导部属思考为什么问题会发生”:发生问题时,有很多上司光只会斥责部属,有些则只顾着自己亲自上火线灭火。除非是特别紧急的问题,不然的话,上司应该诱导部属思考导致问题发生的真正原因。举例来说,假设营业部未达成当月份营业额目标,且大部分的个别营业人员也没有达成个别目标。如图1所示。针对真因采取对策,才能够对症下药,根本解决问题。

透过比受训者的职级高两阶的领导干部来培育新领导干部

现场的领导干部基本上是在现场培育的。丰田公司的管理干部培训活动,是透过比受训者的职级高两阶的领导干部进行的。

在丰田的干部培训活动,是由比受训者高两个职级阶的领导干部来担任讲师:在丰田公司的制造现场的干部,职级可分为“班长→组长→工长(股长)→课长”。首先是从进公司第10年的员工中选出“班长”作为领导干部,开始领导部属。班长主要负责品管圈之类的改善活动。“组长”则是领导几个班长的干部,领导许多部属。除了自己份内的工作外,也必须和许多部属进行绵密的互动沟通。“工长(股长)”则是领导几个组长的干部,除了现场的工作外,也会负责许多管理工作。“课长”则是丰田公司作业现场的最高主管,领导的是“工长(股长)”和其下的数百位部属。必须具备顺利营运职场的能力。

为了培训不同阶层的领导干部,在丰田公司会进行所谓的“阶层别研修”活动。所谓“阶层别研修”就是“透过比受训者职级高两阶的领导干部担任讲师,来培训新领导干部”。例如,对于进公司满10年的班长候选人而言,职级上班长为高1阶的领导干部,而组长就是高2阶的领导干部。因此,由组长来负责培训“班长候选人”,就是一种高2阶“阶层别研修”。以此类推,负责培训“组长候选人(=班长们)”的领导干部就是“工长(股长)”;负责培训“工长候选人(=组长们)”的领导干部就是“课长”。丰田公司的基本方针是“所有的培训都是公司内部自己规划办理”。晋升班长前的教育称为“70特别研修”;晋升组长前的教育称为“60特别研修”。晋升工长(股长)前的教育称为“50特别研修”。参与这些培训的人,都是从各个职场选拔出来,接受培训后才有晋升领导干部的资格。

丰田公司的“阶层别研修”,最大的好处是由具有实战经验的领导干部现身说法,传承“该如何领导?该如何运作?”的知识和经验。反观,聘请外部的专家或讲师进行的培训,往往会有“纸上谈兵,不够务实”的问题。此外,“阶层别研修”的另一项优点是“受训者,有机会站在比自己职级高2阶的立场,学习该职位领导干部的思考方式与应该具备的能力”。

“发生型问题解决”与“设定型问题解决”:丰田公司的“阶层别研修”课程,随着职级的提高,培训的内容也会随之提高。其中最重要的主题就是“问题解决”。其作法就是受训者得针对自己所属职场的问题,花数个月的时间执行“问题解决”活动。问题解决可分成两大类型:“发生型问题解决”与“设定型问题解决”。所谓“发生型问题解决”指的是针对“因为某些原因,导致无法达成设定的目标”所进行的问题解决。亦即,“发生型问题解决”是针对“问题”(目标或标准与现状之间的落差),探讨其发生的原因,并针对真因采取对策的问题解决。这类问题多半是最近发生的问题或是经常发生的慢性问题。例如,组装生产线出现的“等待”问题,或者是“拥有超过需求量的库存”之类,必须马上解决的问题。而晋升班长前的“70特别研修”,主要培训的内容就是这类“发生型问题解决”。

另一方面,所谓“设定型问题解决”指的是“就现状而言,虽然已经达成了先前设定的目标,但为了进一步提升,刻意设定了更高的“应有状态”(目标或基准值),造成与现状之间产生了“落差”(即“问题”),所进行的问题解决。”而晋升组长前的“60特别研修”,主要的培训内容就是这类“设定型问题解决”。

“阶层别研修”不仅是“学习的场子”,更是“能力确认的场子”:一般都会人为公司内部的培训活动,是学会执行职务所需能力的场子。但是丰田公司的“阶层别研修”最重要的作用是确认被选出来的领导干部候选人,是否真正具备升迁所需的能力。此外,“阶层别研修”的培训人数有名额限制,主要是根据实力,而不是部门平均分配名额。例如,假设车体冲压部门有4个课,共12个培训名额。此时,并非由4个课各派3人出来受训。而是达到升迁条件的人出来比实力,胜出的人才有资格参加培训,也就是所谓的“实力主义”。

让部属伤脑筋

伤脑筋到了极点的话可以萌生智慧。提供让部属足以伤脑筋程度的课题,就可以锻炼部属的问题解决能力。

人类的智慧无极限:发展出丰田生产方式的大野耐一先生曾说:“人类的智慧无极限”。丰田公司非常重视由员工动脑筋思考产生的解题智慧。因为丰田在二次世界大战刚结束时,非常欠缺资金,无法立即采购设备或增添人力。在这种情况下,只好动脑筋思考来产生解题的智慧,因为动脑筋思考不用花钱。只要动脑筋思考,就可以衍生出排除浪费、提高效率的智慧。曾任该公司领导干部培训师的资深主管表示:“在丰田公司,会刻意将比较高难度一点的课题,交给组长或工长(股长)级的受培训干部来解”。这样做的理由是避免造成“只要遵守标准就够了”;“只要照上级交代办事就够了”想法的人越来越多。因此,会刻意把超出部属能力的问题,交给部属去解。例如,交代某位部属负责“把目前的成本降低50%”的课题。因为丰田每天都在做降低成本活动,想要降低成本50%等于是“要部属从拧干的毛巾中在拧出水来”那么困难。此时,该部属肯定会回答:“做不到啦,怎么可能…。”之类的话。即使如此,上司还是会要求该部属伤脑筋去思考问题解决方法。除了交办比较高目标的课题外,丰田的主管也会交代部属解决“两难的课题”。例如,“既能降低成本,又能提高质量”;“既能提高销售效率,又能提高顾客满意度”等。

给建议或讨论的时机也很重要:曾任丰田公司领导干部培训师的资深主管表示:“部属真正伤脑筋,有所体悟的时候,提供适时的建议或讨论相当重要。部属解决问题时若没有伤透脑筋,即便给了建议,对方也会无感。”例如,在上述“降低成本50%”问题解决案例中,如果某位干部探讨了自己所属的制程,开始有余力探讨后制程的问题时,身为干部的上司就可以问:“怎么样?有进展吗?”如果部属回答:“成本已经降低30%了,但是很难降到50%。”此时,上司应该先称赞部属可以把成本降低30%。这样的话,

可以激励部属继续朝降低50%的目标迈进。当然,有些部属不管怎么想都无法想出解题的办法。此时,上司应该给伤透脑筋的部属建议或提示,例如,“你可以先跟后制程的班长讨论看看”。请注意,请不要一开始就指示部属该怎么做,而事先让他们伤透脑筋思考!

锻炼“伤脑筋的能力”:伤透脑筋思考,就会涌现出解题的智慧。不伤脑筋的话,而一直受制于过去的知识或经验,人们就会不动脑筋思考。因此,大野耐一就曾经使用过:“能力、脑力、恼力(三个词的日文读音一样都是のうりょく)”。有效地进行工作的本事是“能力”,而思考事情的本事是“脑力”,这两者都很重要。不过丰田公司认为,想要让部属具备的这两种能力能发挥到极致,还得靠“伤脑筋的能力——恼力”才行。而如何才能让部属伤脑筋则是上司的职责。

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