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实施OKR 与员工素质高低的关系

NBA冠军赛,迈阿密热火队以东区第5战绩,挑战西区排名第1的洛杉矶湖人队。热火队球员的条件资质,即使在东区,也排不了前3。但能过关斩将拿到东区冠军,即使在总冠军赛2~4落败,能打出这样的成绩,已经跌破市场眼镜。

这背后的关键是什么?制度与纪律。

热火队的总经理,NBA教父级的推手PatRiley,亲自建立管理制度,并严格执行。他把不遵守制度纪律的大牌资深球员交易离队,或规定不准上场。这样的铁血纪律让团队战力大幅提升。

这让我想起与一个CEO朋友的对话。

CEO:你说OKR导入能改变团队运作和员工行为心态的那些境界,我觉得是天界,我们很难达到。

我:怎么说?

CEO:那是外商员工素质比较高,才能做的;我们本土的差一截,没办法做。

我:OKR精髓之一是在过程中,激发员工内在动机,发挥自驱自律的当责精神。你是觉得你的员工,没有内在动机?没有自驱自律的可能性?

CEO:倒也不是,但就是没有你们外商的水平呀!

我:你真的觉得我们这些打工的,进外商之前,水平比本土的高吗?你以为我进英特尔前,会自己设定好的目标,愿意主动解决问题?那是制度和文化驱动我。在那环境,不这么做,就活不了!那是管理制度和文化提高他们素质的。

CEO:但我大部分的主管都是执行导向,对市场没有开拓性的思维。你认为我公司适合用OKR吗?

我:人力素质高低是一回事,OKR可没规定素质高的企业才可以用!

OKR是协助你建立制度和文化的。KPI看结果,OKR看过程与结果,这是两者的不同点。台湾的主管也可以遵守SOP、走流程,但为什么结果不是老板想要的?大部分企业主的直觉,是人出了问题。所以,企业藉由培训,持续强化人员的知识技能,这几年更是从“当责”谈到“赋能”。

问题是,团队听了很多道理,学了很多技巧,但效果还是出不来,为什么?正是因为没有制度配套,以及文化出了问题。

有个新创企业年轻的CEO,秉持OKR精神经营团队。他说:有个主管是负责项目管理的,企划能力不足,但执行力不错。有回,我看项目迟迟没启动,急了就插手主导。之后,主管好像退居二线,团队遇到疑义困难,除非等我来救火,不然就摆着不动。

另外有个英特尔同事独资创业。

很自然的,他将OKR带入公司。季末Review业务单位,发现有张订单很重要,这客户原本是下面业务负责的,但放心不下,自己跳下来主导。他有些后悔地说:这下好了,之前辛苦建立的当责文化,因为一张单子没忍住,之后必须花更多时间修补重塑。我问他,下回再遇到这情况,会有不同的处理方式吗?他沉默了数秒,苦笑的说:看情况吧!

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这两个例子,老板在兹念兹的,是企业生存和永续经营,完全可以理解。但可惜都将手伸太长了!OKR目标订了,成员的角色职责明确后,老板可以站在辅导的角色,但绝对不要主导,目的是强化组织当责的制度与文化,让员工知道自己要扛成败的。

面临VUCA时代的挑战,数字转型下的敏捷组织,必须是一个容错、纠偏、创新的团队。领头的要能牺牲眼前利益,成就后面的利益。不然一点一滴建立的制度和文化,就崩坏了,转型也是徒劳无功。

老板,你的员工真没这么差。团队绩效,还是存乎于你的一念之间!

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