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实力线的应用

费用管控有三种方法:百分 比、额度控制和实力线管控,不同的 管控方法适用不同的场合和费用性 质。纯变动费用、和产销量强相关的 费用,用百分比、ES比管理,如制 造的量份人工,生产用水电等。与产 销量无关的固定费用,如折旧、容量 费等,用额度控制。既包含固定又含 有变动的费用,用第一种和第二种费 用管理方式都不合适,量差和产品结 构会导致无法判断真实的成本管控能 力。实力线管理消除了产销量变化对 成本的影响,真实的反映出费用管控 能力与改善降低的实力变化。以下详 述实力线。

什么是实力线
1. 将产量与费用的发生关系用图形 进行描述就是实力线。
⑴实力线是自动生成的。将 12 个月的产量和 12 个月的费用作出直线趋 势线就可得出。

⑵实力线是反映当期费用发生的现状。一般不对现状进行比较和评价。

例:12 个月费用和 12 个月产量如下表:作出直线趋势线(可以用 EXCEL 工具来做出):
实力线公式:(Y =a X+ b) Y=0.0708x+1621.1

表示:单台变动 CPU0.07 千元 / 台,单月固定费用 1621 千元。
实力线公式是趋势线的公式,代表现在的平均水平。

2. 实力线是分析费用与产量之间变化关系的工具,可以消除产量变化对CPU的影响,真实的反映出实力的变化。

生产台数增加得到的CPU改善

费用削減得到的 CPU 改善

(原单位改善=实力向上)

3. 为什么叫“实力”线?

4. 我们的“实力”怎么样?

为什么要用实力线分析
1. 指导改善活动——成本改善思路

对于全价值链公司,还可以通过提高高附加值产品销量 来降低保本点。
2. 指导改善活动——成本改善实例 ( 降低手机费 )

3. 管理目视化——用图表来反映预算线、目标线和实际发生费用的关系

4. 预算——比较来年预算和往年实际的关系

5. 预测管理——N+3月费用预测管理

实力线分析主要步骤
1. 明晰工厂的总发生费用
2. 明晰发生费用的构成

3. 明晰发生费用 TOP5

4. 制成实力线,把握工厂的实力

5. 设定预算目标或假定目标、BM 目标,以利改善活动 的项目提炼

⑴预算目标 依据现状实力线,设定今年度预算达成的降低率。(用预算产量 vs 预算額的达成线作图)

⑵假定目标
①依据现状实力线,决定降低▲ 10%。

⑶ BM 目标
①依据现状实力线,以 BM 目标决定目标降低率。

6. 设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标
⑴原则上从费用 TOP5 选定
⑵哪个科目降低多少的目标设定是工厂长管理责任!(工 厂经营层要各自分担)
例:整体实力线下移 5% 的情况下
①实物成本(材料、補助材)▲ 15%
②燃料动能▲ 20%
③人工成本▲ 5%(按涨薪 10%,实质上相当于▲ 15%)
说明:
④由于▲5% 是一个合计值,包含了税金等确实无法改 善的固定部分,所以这些能够改善的科目就得增大负担。(加大改善力度)

⑤注意不能局限于以往的变动费、 固定费区分。 ( 所有费用都应考虑改善)

降成本任务分配案例:

7. 制作各改善对象科目的实力线
⑴制作各科目的实力线,设定目标线,落实实施责任人

8. 积累、实施改善项目
工厂、生产线整体相关的项目可以用整体或分科目的 实力线明晰,但是为了便于现场的改善,需要把实力线分解 到车间、工序、班组,(费用和产量数据落实)
⑴与他工厂的实力比较 BM(标杆)
⑵设定假定目标
⑶与他车间、班组的实力比较 BM(标杆) 采用以上手法明确改善对象、积累项目。

重要:
改善项目一定要算出原单位改善效果。这样一来,改善 项目的预算项目也能进行预实算管理。
9. 使用各科目实力线图,确认改善实施效果(看实力线 是否下移)
10. 使用工厂总费用实力线确认效果(看实力线是否下移)

11. 运行 PDCA(到此形成行动基础,然后是目标设定、 项目积累)。

实力线分析常见问题
1. 不要神化实力线

实力线仅是一种分析工具,实力线作出后可以发现实力变化趋势、发现异常,但只有通过细化管理、开展具体改善 才能找出消除异常、降低费用,提升实力。

2. 相关系数不必在意
在用 EXCEL 做渐进线公式时,有人可能会留意相关系 数的大小,不过,我们改善的目的其实就是要让其相关,所以,要抛弃(因为相关系数低所以没有相关性)这样的错误观点。
3. 有了实力线,CPU 还用么 画实力线不是目的,只是为了将我们的管理目视化。最终还是要切实的降低固定费用和变动 CPU 才是开展实力线管 理的真正目的。
4. 实力线必须是与 Y 轴交叉于原点上方,且向右上方或 向右上行形状。否则就是异常,肯定是哪儿有错误或异常值。 异常就是要改善的方向。
5. 是不是所有科目都适用于实力线分析?并不是所有科 目都适用于实力线分析,实力线主要用于分析与产量具有较 强相关性的科目(如:维修费等与项目关联性很大的费用可 以采用预实算管理,即固定+变动CPU管理)。

6. 实力线对比:
⑴并不是实力线中固定部分降低和变动 CPU 同时降低才 是改善,如果能保持一方不变,另一方降低即是有改善效果。
⑵在总额不变的情况下,将固定费用减少,变动费用增 加也是好的现象。固定费→变动费(比例化)。
⑶交叉实力线不能延长来对比总费用的情况(见下图)。

7. 常有的误解
⑴只要产量增加,红字就会减少,实力就提高了(错觉上的误解)。
如前所述,实力线不往下移动,也就没有发生任何(实力)变化。
⑵本来预算就不够,红字是没有办法的事(的误解)。
(即使预算不足是事实)实力线下移活动的推进也要一 如既往。
即便预算有了追加,并不意味实力线会有所改变。(改善的意识不能少)
有了追加预算,应该用于战略性的实力线下移的目的上。
⑶实力线改善是制造现场的事,准直和间接是支援(的误解)。
(生产是直接人员,准直接和间接人员是支援生产的(的误解))
纵轴是总发生费用。 不论是准直还是间接,全部都是对象。各自的部门都有其责任。
(实力线提升是全部员工的责任,而不仅仅是QCD部门的)
⑷原先,在财务上有变动费、固定费的区分,但是,在实力线管理上,对象费用是总发生费用,责任在工厂,和财 务的固定、变动(比例)区分是没有关系的。
强调明确对象费用是工厂的总发生费用、含人工成本(直 准间)。

⑸人工成本是固定费的认识。 人工成本也是随产量变动的。 机器代替人、效率提升是最紧急一而贯之的活动。 无论是准直还是间接,都要提高效率。(改善的意识不能少)

期望的效果
1. 观念的改变:
⑴成本 + 利润 = 价格——成本 = 价格 – 利润 价格由市场决定,利润由上级公司 / 公司领导决定,我们只能以剩余的成本来生产 。
⑵问题解决型——课题达成型 解决出现的问题转变为要达成目标,我必须要做什么?
怎么做?做的课题够不够?要不要追加课题?
⑶成本管理原则 改变以往“这个费用是……部门管的,我管不了”,应该“谁受益、谁承担” “谁发生、谁管理”的思想。

2. 管理的改变:
预实算管理 知道了当月产量,就知道能用多少钱; 每月对支撑目标的课题进行预实算管理。

⑴通过改善,实力线不断下移、实力逐步提升 。

⑵实力线下移、保本点下降,公司实力提升!

小结:

1.QCD 改善的原点回归 ;
⑴原点回归:QCD 改善=原单位的改善;
⑵原单位的改善=实力线上的反映。 2. 现场改善=班组实力线上的反映;
3. 工艺改善、技术改善=车间、工厂实力线上的反映;
4. 品质浪费成本改善=车间、工厂实力线上的反映。

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