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企业推OKR 不能全部交给HR 负责

7月至今,我参加了4家导入OKR企业QBR(Quarter Business Review),发现这几家企业有个共同点:除了“信息公开透明”做到位,OKR的制定和执行过程,大多还保留着浓浓的KPI味道。

再深入了解,发现他们OKR没落地的原因:

①高层没搞清楚OKR的价值,将OKR当KPI用。

②没有透彻分析企业需求:用OKR想解决什么问题?为什么是“现在”导入OKR?

③OKR的导入,全让HR部门承担。

OKR是人的变革,也是思考方式的改变,所以:

①企业CEO,必须是OKR的发起人;

②OKR的导入,必须要由高层统筹,再交给HR推动;

③推动前,必须了解OKR的精髓,认同它的价值。

有个顾问朋友,对于OKR能否落地,有不同的观察。他曾听我说过:OKR“由下而上”价值的体现,是让员工有一定比例空间自定“与上级指派目标无关,但与企业利益有关”的目标;但企业的制度必须同步调整,来加速员工这种“内在动机”的展现。

他听完笑着说:OKR若与制度、文化、内在动机挂钩,那就与大部分的本土企业绝缘了,OKR是落不了地的!他曾接触许多大型企业的中高阶主管,感觉大多管理意识不高,甚至不知道如何定策略,定目标。有些企业即便如此,依然年年获利,所以他认为很少企业会想激发员工内在动机,更觉得没必要调整制度文化。

在我与数家本土的上市公司中高阶主管交流后,验证他的部分说法。这些主管平均服务年资15年左右,很了解工作内容与流程要求,却无法清楚地归纳自己部门和岗位的功能与执掌(R&R-Role&Responsibility)。对公司的愿景与策略,也不甚了解。订立工作目标时,往往是遵循上级指派的目标,再结合例行的工作项目,作为目标内容的主体。但对于目标背后的管理意义,以及对企业的影响,比较缺乏逻辑思考能力,也看不到与市场动态、产业趋势的连动考虑,缺乏现有工作框架之外的思维。

这样的目标订立,美其名是“由下而上”的方式,但“完全”以CEO的目标为依归,再层层拆解分配而成的。这正好说明一般的KPI订立模式,为何让企业无法快速因应外界变化,导致运作僵化的原因。

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有上级指示为依据的目标,都订不好了,更遑论定出“要自己摸索”的目标,这是我的顾问朋友认为OKR无法落地的另个原因……我倒觉得这没有必然的关系。企业一方面可以藉由培训辅导,强化员工对于目标设定的技巧与知识;同时藉由制度的调整,授予员工一定比例的空间,自定目标。另外,就该目标达成的结果,从年度绩效考核中,给与员工应有的报偿。

我相信OKR受到企业主的重视,是因为面对VUCA(volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性)时代,企业必须拥有敏捷的团队来因应动态挑战;是因为越来越多90和00年代出生的同事,未来将成为企业的中流砥柱,团队必须做出调整,融合他们不同的人生与工作哲学。企业面临这些内外环境的变化与挑战,必须重新思考如何以内在动机为起点,以绩效考核为激励,来强化组织当责态度及提高团队效率活力,这就是OKR的价值与精髓。OKR能否落地,取决于CEO的心态,也取决于企业愿否建立制度,来加速员工内在动机的实现。

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